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雷鋒網按：本文作者為遠望資本創始合伙人田鴻飛，首發于微信公眾號“遠望資本iVision”。站在整個行業面向產業互聯網轉型的節點，作者通過對中美企業軟件進行對比剖析，認為產業互聯網發展所驅動的是新一代企業服務軟件的到來，特別要求軟件的 AI 化。雷鋒網經授權轉載。
騰訊這艘航母的高調轉型，讓產業互聯網成為熱詞，引起了大家的密切關注。除了在烏鎮互聯網大會上再次表達 To B 的決心，馬化騰更是在知乎上拋出問題：產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變。
BAT 三家的布局調整，預示著時代趨勢，已由消費互聯網轉向產業互聯網：
騰訊調整組織架構，未來 20 年發力 To B 業務；
百度 Apollo、DuerOS、ABC 戰略全面 To B，最近李彥宏更在不斷提及 AI 賦能傳統企業；
本身就是 B2B 起家的阿里，早已在產業互聯網方面占據 C 位。馬云提出的“五大變革”將進一步加強阿里在云計算、大數據、物聯網等方面的領跑優勢。
同一時間在大洋對面美國的企業軟件市場并購火熱，今年已發生的幾起案例都是數十億美金的大手筆。
遠望資本作為一家成立于 2016 年的早期基金，所投公司幾乎都是通過科技給企業賦能的 To B 公司。依據我們對整個行業的觀察，今天跟大家聊一聊什么叫產業互聯網？它和消費互聯網有什么不同？和傳統的企業軟件又有什么不同？
5 年前，Aileen Lee 的博客中定義了獨角獸這個概念，當時全球有 39 家獨角獸企業。現在全球有 376 家獨角獸企業，中國的獨角獸數量已經微微超過美國，但是相比美國獨角獸 2C 和 2B 比較平均，中國獨角獸里面幾乎沒有 2B 企業，在產業互聯網方面完全是缺失狀態。至于為什么，我的理解有如下原因：
沒有規模化的甲方，就沒規模化的乙方
中國的市場經濟發展晚，長期以來，不管是國營企業還是民營企業，中國市場上缺乏大型企業。
當然有人會說，世界 500 強企業中的中美企業數量相當。但注意這其中的中國企業以國企為主，中國的民營企業于 1999 年后才第一次進入世界 500 強。
顯然只有有了規模化的甲方，才會有規模化的乙方。但大多數國營企業內部的信息化建設仍然是按照省市分公司來獨立建設，決策和采購上仍然是獨立的甲方，始終沒有形成規模化的統一管理。
長期以來，這些各地國營企業養著自己的三產公司作為IT服務公司，形成了很多地方性的小軟件公司。在一個細分領域，年銷售額超過 5000 萬就成為了領軍企業。這些企業軟件公司的打單主要靠關系，產品能力差，沒有規模效應，造成盈利水平差，無法吸引優秀人才加入。
加上我國軟件版權保護不夠，社會上對購買軟件不夠尊重，企業采購上更是重硬件輕軟件，造成中國的企業軟件公司在管理上更像是軟件外包公司和系統集成公司，離獨角獸差之千里。
管理層信息化水平低
長期以來，中國企業的管理人員使用電腦的技巧不高，決策者體會不到企業信息化的好處。甚至很多民營企業的老板根本就不會用電腦，因此對企業信息化自然重視不夠。
不過自 2010 年以來，移動互聯網的發展改變了這一現狀，讓很多領導嘗到了企業信息獲得的好處。很多管理人員開始習慣于在微信或者釘釘上管理員工，閱讀報表。可以說移動 APP 的普及，為今天企業 SaaS 的推廣實施降低了門檻。
流量紅利+人口紅利，中國企業沒有提高效率的動機
面對巨大的人口紅利，互聯網+移動互聯網的流量紅利，中國企業沒有做精細化運營的動力。特別 To C 互聯網都是以快打慢，簡單粗暴就是最佳方式。為了搶時間、搶市場份額，所有跑到快的企業都是邊發展邊解決問題。或者只要增長好，甚至可以忽略背后的管理問題。這完全不像國外很多行業已是充分競爭，企業必須做內功優化管理效率。
可如今中國消費互聯網日顯疲態，線上獲客已貴到令企業發指，這時大家才開始意識到精細化運營的重要。再加上產業升級，云計算的到來，數據協同和數據深度挖掘的需求，讓企業端對新一代管理軟件有渴求。
中國人力成本偏低，企業長期靠人力密集型吃飯，不需要創新和產業升級
過去中國人力成本長期偏低，早年企業起步多主打中低端制造加工業，講究密集型勞作的規模效應。而現今這一狀況隨著我國的產業升級已大幅改變。首先是年輕人的工作意愿，不再樂意從事單體力勞動，導致招工非常難。其次從 2011 年之后我國適齡勞動力人口就不斷下降，再加上社會保障法規的完善，通貨膨脹等因素，導致勞動力成本逐年上升。這些均在倒逼企業不得不改造產線、升級管理，以提升生產效率。
首先消費互聯網的使用對象是用戶，為了娛樂或者購物使用，一般重視產品體驗；而產業互聯網的使用對象是企業，為了企業內部或者企業之間的協作，或者提高工作效率而使用。
消費互聯網更重連接，連接人、信息、商品、服務等；而產業互聯網更重融合，是從上下游生態的角度，真正深入到企業的產業鏈里面去改造，去提升整個產業的生產效率。產業互聯網是人與物、人與組織、物與物、物與組織的連接。
很多人在此會產生一個疑問，做 To B 業務的企業服務 （SaaS）行業由來已久，那么與產業互聯網之間的區別是什么呢？其實產業互聯網所驅動的是新一代企業服務軟件的到來，特別要求軟件的 AI 化。在這里我總結了 7 點，來說一說傳統企業軟件是如何向產業互聯網進化的，以及為什么中國產業互聯網的關鍵是 AI 賦能。
1. 企業軟件 = SaaS
SaaS 起源于 1999 年成立的 Salesforce，一家 CRM 軟件服務商。發展至今，已經沒有人再懷疑 SaaS 將取代傳統部署軟件。企業軟件公司將成為真正的企業服務軟件公司，軟件收費和服務收費將很難區分。
2. 企業軟件的邊界模糊化
以前的軟件和其他軟件的通信一般需要專業的技術咨詢公司做集成服務，由于企業軟件的 SaaS 化，大多數企業都提供 API 接口或者信息分享接口。比如：以前企業內部信息不允許支持 Twitter 分享出去，現在越來越多的軟件開始支持。
3. 企業軟件的社交化
最近 10 年社交化和商業協作的發展，需要企業軟件支持公司間員工的通信協作；公司內部的軟件也逐漸的社交化，代表公司就是 Yammer、Dropbox 以及 Slack。
4. 企業軟件的收入來源多樣化
傳統軟件收入主要來自于軟件授權使用費和升級維護費，現在的企業軟件收入還可以來自廣告費、銷售傭金分成、交易傭金分成和大數據銷售。
比如：Zenefits 通過銷售企業員工福利賺錢而不是收取軟件服務費；Tradeshift 通過企業應收帳款的輔助貸款賺錢。
5. 企業軟件設計的 2C 化
成長于互聯網時代的新生代逐漸成為工作的主力，他們更喜歡消費互聯網軟件的設計體驗，更人性化。企業軟件長期強調功能性和流程化，以及提高工作效率，界面一般不是特別友好。美國新一代的企業軟件已經學習消費互聯網軟件設計，比如 TripAction 相比于 Concur 更人性化。
6. 企業軟件的移動化
由于智能手機的普及，越來越多的工作可以在手機上完成，需要相應的企業軟件移動化，尤其對于銷售和商業智能領域。
7. 企業軟件的 AI 化
傳統企業軟件強調功能化，流程化，幫助工作協作，提高工作效率，真實保留工作中的數據。新一代的企業軟件強調不僅僅要記錄工作數據，還要根據數據預測未來，幫助管理層決策。比如：
傳統財務軟件只是記賬，新一代的軟件還需要預測現金流使用和幫助優化現金流；
傳統的CRM軟件只需要記錄和管理銷售線索，形成銷售漏斗，新一代的 CRM 要求可以預測成單率然后推薦優先跟蹤某些銷售線索（比如 Everstring 公司）；
傳統的生產管理軟件只需要完成工作流協作，現在的企業軟件要進行預測性設備維護；
傳統的商業智能軟件只需要生成歷史數據報表，現在的企業軟件要進行未來數據的預測；
傳統的供應鏈管理軟件只需要完成訂單管理，現在的企業軟件需要進行訂單預測；
大體上可以說，產業互聯網需要的企業軟件需要利用人工智能技術進行再造。所以我認為 AI 賦能才是中國產業互聯網未來的關鍵。不過由于傳統企業軟件大都建立在關系數據庫基礎上，不適用于人工智能技術對數據要求的大批量操作、實時性，因此需要對數據存儲和格式進行再造。
另外，傳統軟件公司的開發流程相對比較慢，更新周期長，強調功能設計，忽視人性化設計，這些代表著創業公司的機會。不過，大多數創業公司缺乏傳統軟件公司的銷售能力和對企業需求的把握能力。
觀察中國的 2B 創投市場，大約是從 2016 年開始，陸續有投資機構開始對標 Salesforce，投資了一些服務小型企業的 SaaS 創業公司。其估值模型為企業用戶數量，迅速形成了幾家獨角獸企業。
不過這些投資卻忽略了中美企業之間的差別：
美國中小企業主的 IT 水平比較高，針對這些企業的 SaaS 銷售可以完全線上化，軟件的使用培訓完全可以自主完成，因此美國的中小企業 SaaS 公司的銷售成本和服務成本都相對于中國低很多。中國 SaaS 采取會議銷售為主流模式，主要采取線下渠道銷售，這些模式的轉化率低，成本高，造成軟件收取的年費至少在 5000 以上才能覆蓋。對比美國，中國中小企業本來收入就較低，因此軟件支出占企業經營成本比例高，造成了目前續費率低的窘況；
中國對軟件版權不夠尊重，經常一個企業內部共用一個帳號，這對于 SaaS 軟件按帳號收費的商業模式造成沖擊；
中國的中小企業經營環境比較差，企業經營周期短。之前看過一份統計，一般中國中小企業的經營周期短于 3 年。如果按照 Salesforce 的商業模式，有免費試用時間，加上覆蓋銷售成本的時間，經常到企業該要續費的時候，企業已經關閉了。
正因為中小企業存在以上諸多問題和不確定性。經過前幾年針對中小企業 SaaS 投資的摸索，很多企業開始轉移到針對大型企業和政府的軟件服務市場，取得了很多成果，這個市場的特征是銷售周期長、訂單額大、訂單少。
大型企業軟件市場有一句名言，“采購 IBM 不會錯”。講的是企業 CIO 作為企業運營支持部門負責人，因為不是創新部門，第一任務是支持企業正常運營不犯錯誤，因此管理和采購傾向于保守。一般會采購使用知名品牌和大型軟件服務企業的方案。畢竟，如果采購 IBM 都不行，那么小軟件公司更不行了；另外，既然競爭對手都采購了 XX 的軟件發展不錯，我們需要采用同樣的軟件。
因此，對比大型公司，創業公司在這個競爭市場完全沒有任何優勢。在消費互聯網市場上的船小好調頭、產品體驗好這些優點，完全發揮不了任何作用。而且大型軟件公司有專業的打單團隊，有資金和技術資源來免費替大客戶做解決方案。這導致創業公司不得不作為大型企業軟件集成商的供應商間接切入市場。
同時互聯網出身的創業團隊有以下缺點：
消費互聯網市場的創業者經常可以從自身或者周圍朋友身上觀察到痛點和創業機會，但是企業市場需求相對比較難發現，2C 的創業者經常想當然進行創業，產品做好后接觸企業用戶后才發現是個假需求；
不夠耐心，相對于消費互聯網，企業軟件市場經常開發周期長，增長慢，需要極度耐心；
企業軟件的開發周期長，從技術實現上來看，企業軟件的技術要求并不低；
追求用戶數量，忽視用戶質量；
重視產品，忽視銷售。要知道 Oracle、Siebel、Salesforce 的創始人和 CEO 都是明星銷售，這些人是擅長銷售，懂技術，懂產業；
缺乏產業經驗開發產品，缺乏人脈獲取第一批關鍵客戶：消費互聯網周期短，更新快，創業者年輕；企業互聯網則需要深厚的行業經驗和人脈，一般需要 10 年行業積累。
不過在中國企業軟件市場上，相對于大型企業軟件公司，互聯網出身的創業公司又有以下優點：
人員素質高，創新能力強。當前人工智能帶來了將原有企業軟件再造的機會，這同時給企業軟件創業公司帶來了機會；
行動力快，有活力；
還有一個值得關注的問題是，經調查了解，中國的企業軟件公司普遍缺乏正確的產品開發流程：互聯網出身的創業者習慣先快速開發產品，然后給企業試用然后快速迭代；做傳統企業軟件開發出身的創業者大多數習慣于項目制外包，這導致清晰定義產品的能力差，為了取得暫時的收入無法拒絕企業的定制化需求，無法將項目產品化。
我們來看下世界領先的企業軟件公司產品開發流程：
首先進行廣泛市場宣傳，看看 PMF（product-market-fit），直到發現明確市場機會；
明確市場機會后，確定這個行業的領軍企業，說服他們作為企業的 CAB（Customer Advisory Board）成員；
軟件開發初期，定義軟件需求的時候，每個月和CAB成員開會，共同確定軟件需求；
軟件開發中期，每個季度和 CAB 開會，審查產品的開發進度是否符合企業客戶的需求；
軟件開發末期，進入市場宣傳預熱后，邀請 CAB 企業對產品進行背書。因為這些 CAB 企業都是這個行業的領軍公司，這些公司現在成為了決定企業軟件銷售是否成功的標桿企業客戶。可以解決“采購 IBM 不會錯”的問題，畢竟市場老大采購了。
準備軟件的產品手冊和市場宣傳材料。市場宣傳材料包括：標桿企業背書，產品功能列表，Factsheet，以及與競爭對手的對比。難以置信的是，中國的企業軟件公司絕大多數缺乏這些基本的市場資料，通常提供一個信息繁雜的 PPT。
說一下遠望資本投資企業軟件的幾個標準：
創業者能夠清晰定義自己的市場和產品；
有標桿客戶的背書；
在已經完成 PMF 的前提下，需要融資來更好的產品化；
在已經擁有標桿客戶的前提下，需要融資來建設銷售團隊擴大銷售規模；
最后，說一個趣聞，來看下美國企業軟件公司對于市場宣傳的重視和企業間競爭的白熱化程度。
Salesforce 在 1999 年成立的時候，CRM 市場的巨無霸是 Siebel。Salesforce 清晰地定位自己要顛覆 Siebel 的 SaaS 解決方案。所以市場宣傳自己雖然小，但是愿意挑戰巨無霸 Siebel。他們在 Siebel 開客戶大會的時候，會提供免費出租車服務，將 Siebel 的客戶從機場接送到酒店或者會場的路上時，不斷安利銷售 Salesforce 的產品。
另外，作為企業軟件市場的大哥 Oracle，也面臨著類似的騷擾。即通向 Oracle 總部的 101 高速公路出口的廣告牌長期被競爭對手買斷。每當 Oracle 宣布新產品的時候，競爭對手就以嘲笑方法進行市場反擊。
在會心一笑的同時，可以看出中國的企業軟件和 To B 尚是一個未充分競爭的市場，對于創業者，這里蘊含著巨大的改造空間和異軍突起的機會。
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