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在提出辭職一個月后，兩次登上微博熱搜的阿里云中國區(qū)總裁任庚，最終選擇留在阿里云。
一來一回的折騰，使得這出離職頗具戲劇性。
畢竟阿里云在批準(zhǔn)任庚請辭后，就進(jìn)行了相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，并在4月12日晚的內(nèi)部會議上隆重官宣：由中國區(qū)副總裁黃海清，接替任庚中國區(qū)總裁之位。
然而，雷峰網(wǎng)近日從多方信源獲悉，任庚在請辭后的休假期間，與阿里總辦成員進(jìn)行了溝通，決定繼續(xù)留在阿里。至于具體是何職位，暫時還無法得知。
此前在圈內(nèi)傳出的任庚加入百度云的流言，隨著任庚留任阿里云的消息浮出水面，以及百度上周組織架構(gòu)大調(diào)整的塵埃落定，不攻自破。
任庚未加入百度云是真，但他此前與百度云“眉來眼去”也不假。
百度在上周宣布組織架構(gòu)大調(diào)整，沈抖從CTO王海峰手中，接過百度云負(fù)責(zé)人的大旗，這基本說明：百度云額外引入任庚的可能性趨于零。
此時的百度云，已有集團執(zhí)行副總裁沈抖、集團副總裁侯震宇，倘若任庚加入，按照阿里百度之間的人才流通邏輯來看，合理職位為集團資深副總裁。
云集如此多的VP，在百度其他部門頗為少見，未免顯得廟小佛多。
其次，沈抖本人也能補位百度云在銷售上的缺失，不見得要引入任庚，以補齊銷售這塊短板。
此外，在百度和阿里內(nèi)部人士看來，就算百度沒有此番調(diào)整動作，任庚此前也不一定適配百度云。
消息人士告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，百度云和任庚雙方的訴求，牌面上看似頗為互補。
百度云在尹世明、張志琦離職后，一直缺少統(tǒng)領(lǐng)銷售體系的高管。對任庚而言，他的角色正是百度云所稀缺的，加入這類成長型組織，也意味著自己會獲得更大的開火權(quán)。
但實際情況是，這中間有兩座大山擺在面前，一是競業(yè)協(xié)議，二是百度對空降高管的兼容度有限。
空降高管的兼容之難，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的to B業(yè)務(wù)中更加突顯。
在《截殺阿里騰訊的云巨頭》中，雷峰網(wǎng)寫道，百度云前總經(jīng)理尹世明是一個典型的to B銷售高級人才，他還帶來了SAP中國區(qū)副總裁的張志琦和荊偉等人，他們一到百度云就帶來了不少大客戶，這讓百度云早期員工印象深刻。
但是隨著時間的流逝，尹世明也遇到很多困難。
在阿里、騰訊、華為等大廠夾攻云計算的背景下，他的主張是“百度云要優(yōu)先擴張份額”、“即使虧損也要做”，這種銷售端的激進(jìn)打法勢必會帶來虧損。
更重要的是，在百度內(nèi)部to B業(yè)務(wù)中，技術(shù)派人物占絕對主流的情況下，“靠技術(shù)贏得市場”顯然比“靠虧損換來市場”更適合這個群體的價值觀，尹世明和百度的文化是不合拍的。
如若任庚當(dāng)真加盟百度云，很難保證他不會重蹈尹世明當(dāng)年的覆轍。
類似的空降派與原生文化不合拍現(xiàn)象，在其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭身上也連連發(fā)生，甚至以更極端的形態(tài)出現(xiàn)。
無論是早期的阿里云，亦或是現(xiàn)在的騰訊云，高層和骨干to C背景者居多。
任庚這類背景的B端高管空降，難免會給to C味更濃的組織帶來兩類沖突：一是事務(wù)層沖突，二是由事務(wù)層沖突所引發(fā)的人際層沖突。
事務(wù)層沖突，顧名思義，沖突因事而起。
“互聯(lián)網(wǎng)to C元老領(lǐng)導(dǎo)to B業(yè)務(wù)，最大問題就是把to C的思維模型，帶到to B市場去運作。猶如把在陸地蛇形走位的巨蟒，扔到海里。巨蟒因不習(xí)慣浮在水上，干脆沉入海底，讓自己在熟悉的地表上行走。這顯然是自尋死路。海底的地表，豈能和陸地地面一樣？”to B出身的王楊如是說。
他與多位云計算高管都向雷峰網(wǎng)談道，延續(xù)和套用to C的思維慣性，是難以避免的。畢竟這些元老級高管們二十多年來所接受的職業(yè)訓(xùn)練，都是基于to C展開，肌肉記憶早已形成。
遇到任何未知事物，會下意識套用過往的經(jīng)驗，并且總能夠找到理論，讓自己那一套把to C搬到to B身上的邏輯自洽。
錯位的思維慣性，有時候會把業(yè)務(wù)帶入深淵，如果找不到最優(yōu)解，只能在海底掙扎。
“B端空降而來的高管，工作重心是讓蟒蛇（團隊）適應(yīng)海水環(huán)境，學(xué)會游泳。C端高管，則會想方設(shè)法讓團隊在海底著陸，再考慮如何行走。假如一個團隊五個高管中，四人是原生的海底行走派，一個是空降的游泳派。不用想就知道后者會受到多大的排擠。”王楊進(jìn)一步解釋道。
事務(wù)層沖突就是這么來的。
當(dāng)“勢力單薄的空降B”和“手握實權(quán)的元老C們”，在思維、策略、方法論相背而行時，空降B在預(yù)算、headcount的獲取上層層受阻，C派團隊也難以與其進(jìn)行有效配合。
“設(shè)想下，如果把任庚的‘紅藍(lán)對抗、大練兵、標(biāo)準(zhǔn)動作、四看三定五明確’銷售文化，帶到百度或騰訊，會是多么的違和。”一位副總裁感慨道。
基因不同，再談兼容，足見有多困難。
“而人類這種動物，恰巧又喜歡找觀念相符的人一起抱團。以氣味相投為取向，同樣也表現(xiàn)在人才招聘上，傾向于搜羅和自己背景相似的人才。時間一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如SAP派、華為派等等。”
派系的形成，將會使得事務(wù)層的沖突，逐漸演變?yōu)槿穗H層沖突。
現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，適當(dāng)?shù)氖聞?wù)層沖突，有利于激發(fā)組織的活力，沖突一旦失控，升級至人際層沖突，將覆水難收。
人際層沖突，也就是我們常說的“對人不對事”。
事務(wù)層沖突帶來的后果，是兩團體之間抗拒協(xié)作。而人際層沖突的后果，是惡意妨礙對方實現(xiàn)目標(biāo)。
綜上之后，再回看百度。正如雷峰網(wǎng)此前在《解讀百度人事大變動》中所分析，讓元老沈抖出任百度云負(fù)責(zé)人，無疑是對沈抖、王海峰、百度云、MEG各方都無限利好之舉。
而無論是任庚之于百度，亦或是百度之于任庚，均非對方的最優(yōu)解。
當(dāng)然了，找到to C與to B之間的平衡點，也擺在了“沈抖們”的面前。
雷峰網(wǎng)與不少在多家云巨頭做過中層的管理者們進(jìn)行了交談，他們向上對高管匯報，向下需帶隊做執(zhí)行，夾在中間的角色，往往對組織文化沖突的體會最為深刻。
他們的共識是，各家公司部門之間的配合度和協(xié)作態(tài)度，差別巨大。
To C高管較多的云，其領(lǐng)導(dǎo)團隊不安全感非常強烈：一方面來自“不懂”，另一方面擔(dān)心空降的to B中高層撼動他們位置，所以對空降的to B人才戒備心較強。
上級對下級的戒備，體現(xiàn)在否決其方案、卡預(yù)算、不給Headcount。
“我曾經(jīng)談了一個八位數(shù)的大項目，得意洋洋地去跟領(lǐng)導(dǎo)多要十個人的Headcount做交付，但被現(xiàn)實狠狠地打了臉，申請并沒有通過，最后只能向其他部門借團隊，可對方領(lǐng)導(dǎo)的意思也很明確：給人可以，但要把營收大頭計在他們部門頭上，讓我非常為難。這種單子如果放在傳統(tǒng)IT廠商那里，我都可以拿優(yōu)秀員工獎的。”作為空降者的王朗，曾對雷峰網(wǎng)無奈地表示道。
平級對平級的戒備，表現(xiàn)在合作開放度不足、不配合協(xié)作等。
“套用一句《小時代》里的名言，沒有協(xié)作的to B就像一盤散沙，都不用風(fēng)吹，走兩步就散了。”
To C背景的高層，甚至至今仍在云賽道中使用賽馬機制，這在馬拉松式的to B賽道中，完全無法生效。
賽馬機制本質(zhì)上是一種拼速度的、以小團隊為單位的“單打模式”，骨子里是“反協(xié)作”的。
而to B的協(xié)作，動輒上百人，橫跨多個部門，拼的是科學(xué)管理的流程。
人類的天性是抗拒復(fù)雜協(xié)作的。復(fù)雜協(xié)作的建立，在籃球、足球場上靠戰(zhàn)術(shù)，在企業(yè)經(jīng)營中靠流程管理。中國互聯(lián)網(wǎng)公司習(xí)慣了拼速度的小團體單兵作戰(zhàn)模式，在流程管理上有著天然的缺失。
“這方面華為和阿里都做得比較出色，華為從某種程度來講，是流程管理最出色的本土IT企業(yè)。而阿里云陸續(xù)引入大量to B背景的高管后，對流程管理的重視程度要遠(yuǎn)超騰訊、百度、京東云之流，跳出了舒適區(qū)。這是一個非常積極的信號。”云高管江澈表示。
阿里云在內(nèi)部多次強調(diào)放權(quán)，在to B高級人才的任用上，相較其他互聯(lián)網(wǎng)公司有著相對更大的包容度和開放性。面對市場環(huán)境的瞬息多變和組織內(nèi)部的新舊角力，在歷次人事調(diào)整中，也勇于給專業(yè)的人放足夠的權(quán)。頗受同行佩服。
“相比于騰訊、百度，阿里云更喜歡空降領(lǐng)導(dǎo)，目的也是為了能打破舊體系，讓老人脫離舒適區(qū)，推動他們博采眾長，用更符合市場規(guī)律的方式做事。”
而to C守舊派元老，堅持to C經(jīng)驗主義，是寄希望開辟出一條前人沒有走過的路：讓自己沉入海底后，把肺進(jìn)化成腮，這樣就可以在海底表面自由行走。到那時候，對其他對手而言無疑是降維攻擊。
通俗講，就是尋找到那把開啟以C帶動B的萬能鑰匙。
針對這個議題的討論，雷峰網(wǎng)的《紅海里的「云計算」顛覆者》中，阿里和騰訊的前高管講述過相關(guān)案例。
“930變革期間，Pony提出通過C來帶動B的打法，借助流量優(yōu)勢，直接給客戶做增長、做獲客，降維打擊其他云。這個戰(zhàn)略堪稱完美，卻止步于跨組織的協(xié)作上。微信、QQ等一級部門，憑什么要給CSIG開放無限的流量和特權(quán)，讓他一飛沖天，然后影響到自家產(chǎn)品的體驗？如果找不到能夠平衡各方利益的點，那云的主流戰(zhàn)術(shù)只能和其他公司一樣，徹底B端化，無法使出一劍封喉的大招。”
阿里也有類似的尷尬處境。“原本以為借助電商的強大入口，可以讓新零售和零售云，順理成章一騎絕塵，沒想到最終現(xiàn)實與理想之間的落差巨大。即便當(dāng)時的零售云負(fù)責(zé)人是逍遙子助理，在跨部門的資源調(diào)動上曾有著相當(dāng)大的開火權(quán)，也難以把C端電商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到零售云上。”
把C端王牌產(chǎn)品的優(yōu)勢，嫁接到云產(chǎn)品上，在很多人眼里，似乎正在成為一個偽命題。
這也倒逼各個互聯(lián)網(wǎng)廠商在近些年，把不匹配的to C經(jīng)驗和團隊，去做切割，追求更純粹的to B手段。此舉更利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一戰(zhàn)線、統(tǒng)一打法，決戰(zhàn)to B。
引入蔡英華的阿里云，基本宣告自己在B、C之間做出了完美切割。
與此同時，任庚的留任，雖然頗具戲劇性，但對現(xiàn)階段的雙方而言，顯然都是一件好事。
無論是事，亦或是人，阿里云所展現(xiàn)出的組織層面的靈活性、包容性、戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力，讓阿里和阿里云得以將人才流動轉(zhuǎn)化成組織紅利，在持續(xù)自我更新中，推動各項業(yè)務(wù)不斷突破頭頂上的天花板。
“所以我們看好阿里云。”友商們?nèi)绱嗽u價。
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注：應(yīng)受訪者要求，文中王楊、王朗、江澈等人均為化名。
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