0
| 本文作者： 李智勇 | 2017-02-13 10:11 |
雷鋒網(wǎng)按： 本文作者李智勇，十年棧道程序員，有一個好玩的公號：zuomoshi（琢磨事）。
在2014年互聯(lián)網(wǎng)思維最熱的時候，雷軍的七字訣：專注、極致、口碑、快引起了無數(shù)的解讀。那時候大家是把它當(dāng)做成功的無上妙法來研究的，隨著手機行業(yè)的見頂以及小米手機銷量的不給力，對此持懷疑態(tài)度的人則越來越多了。個人則覺得這七字訣的榮耀與黯淡其實折射了整個行業(yè)的本質(zhì)特征，可以往深談一談。
在那樣一個時間點雷軍是極其正確的
談?wù)摲椒ㄕ摰氖欠鞘紫纫阉呕氐教囟ǖ哪莻€時空背景之下。
智能手機這產(chǎn)品可以看成是電腦、通信技術(shù)的一次大融合，回退到2011年，這兩類技術(shù)不止各自發(fā)展了數(shù)十年，并且融合方案已經(jīng)初步成熟：硬件有高通的方案，操作系統(tǒng)則有Google的Android，這很像PC上已經(jīng)有了Windows和Intel。也就是手機作為一個新品類最核心的技術(shù)難點已經(jīng)有人基本解決了，剩下的工作是把產(chǎn)品組裝起來并盡快的賣出去。這事事實上30多年前柳傳志帶著團(tuán)隊做過一次，小米要干的是在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)大幅普及的前提下把聯(lián)想干過的事再干一次。
在那樣一個時間點，技術(shù)進(jìn)展根本沒有被充分轉(zhuǎn)化為用戶體驗，這時候?qū)Ｗ⒃谔囟óa(chǎn)品上打造用戶體驗確實能夠收獲口碑，而快速迭代也有助于形成更好的技術(shù)體驗。形象來講就是都是1.7GHz的芯片，那用心做的就確實能好用一些。這種產(chǎn)品上的差異化再加上口碑型營銷可以大幅拉低銷售成本，手機市場的大幅啟動，最終就造就了小米的迅速成功。不管小米想了多少手段，但這樣一種模式核心消耗的是過去累積的技術(shù)紅利，是技術(shù)進(jìn)展與產(chǎn)品體驗之間的鴻溝。
如果這種解讀是對的，那就可以認(rèn)為：專注、極致、口碑、快是一種產(chǎn)品的方法論也是一種銷售的方法論，但并非是一種技術(shù)方法論，它嚴(yán)重依賴于技術(shù)形成的體驗紅利沒有消耗殆盡，并且市場處于啟動的前夜這樣的條件。這并不難理解，那時候人們甚至是第一次聽說智能手機這東西，當(dāng)然你怎么做怎么有理，并且越快，噱頭越足，價格越便宜越好。這種前提條件在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上也是同時被滿足的，包括移動互聯(lián)網(wǎng)時代的工具、O2O等。這些產(chǎn)品的核心特征是其所需要的技術(shù)要素是成熟的，產(chǎn)品特征以及獲取用戶的速度對企業(yè)最為關(guān)鍵。
所以說在那樣一個時間點雷軍是極其正確的，因為那個時間點大量產(chǎn)品與七字訣背后的方法論相匹配。
那這種方法論在什么場合不起作用甚至有害呢？
硬科技需要另一種節(jié)奏
現(xiàn)在亞馬遜Echo這產(chǎn)品萬眾矚目，差不多每家知名企業(yè)都想嘗試推出一款自己的Echo，那在這個新品類上，七字訣是否適用呢？答案是非常不適用，不止不適用還很可能把做產(chǎn)品的團(tuán)隊帶到溝里。
Echo大熱的同時讓很多人忽視了這樣一個基本事實：
亞馬遜2010年就啟動了這產(chǎn)品，但直到2015年6月產(chǎn)品才正式上市，也就是說這產(chǎn)品在內(nèi)部至少開發(fā)了四年。正是這種積累才讓這產(chǎn)品勉強跨過了語音交互的某個臨界點，讓人覺得它可用了。如果把人與人的交互定位為100分的話，那我個人的主觀判斷是Echo在速度和精度上能達(dá)到80分，屬于能用了，但還達(dá)不到聰明的程度。
國內(nèi)公司要推出這產(chǎn)品的時候顯然有兩種思路，一種是打磨自己的80分產(chǎn)品，如果走這條路，亞馬遜用了四年，我們假設(shè)自己可以快一點那2~3年還是要的；一種則仍是專注、極致、口碑、快的思路。但這時候技術(shù)成熟度上的顯著差異就會帶來完全不同的后果：
手機的時候是技術(shù)紅利已經(jīng)形成，考驗的是怎么把技術(shù)紅利轉(zhuǎn)化為體驗，這是可以快的。而對于Echo這產(chǎn)品根本沒有技術(shù)紅利，既沒有高通的方案（類比就是聲智科技做的麥克風(fēng)陣列方案和遠(yuǎn)場語音識別）也沒有Android（類比就是三角獸、驀然認(rèn)知做的NLU），這雖然給創(chuàng)業(yè)公司提供了足夠的機會，但也意味著沒有任何一家可以像亞馬遜那樣完整的擁有所有技術(shù)，這會延長使能技術(shù)提升轉(zhuǎn)化為用戶體驗的周期，也就是說即使聲智科技這樣的公司在單點上超過了亞馬遜，產(chǎn)品體驗趕超Echo也還需要數(shù)家公司的緊密配合和打磨才行，根本沒辦法一蹴而就。這是對物靈這樣做產(chǎn)品的公司最大的挑戰(zhàn)。
這時候如果產(chǎn)品公司按七字訣走那會怎樣？并不會做不出產(chǎn)品，但肯定會不斷拉低分?jǐn)?shù)的下限。我們必須承認(rèn)的一個事實是國內(nèi)并非沒有同類產(chǎn)品而是沒有一款產(chǎn)品達(dá)到Echo那樣的80分。如果說國內(nèi)眼下做的最好的產(chǎn)品也還在75分以下徘徊，那么可以斷言任何嘗試用快速組裝思路打造Echo這樣一款產(chǎn)品的人都注定會失敗。而很不幸的是快速尋找供貨商迅速進(jìn)行組裝這樣一種思路幾乎貫穿在各個已有產(chǎn)品品類之中。
總結(jié)下，我們可以這樣講：凡是需要硬科技提升來改善用戶體驗的新品類上都不適合專注、極致、口碑、快。比如：Echo、AR、無人駕駛等。那樣只可能導(dǎo)致在體驗上差那么一點點，而對于這些產(chǎn)品而言，差的這么一點點其實是致命的。
技術(shù)紅利與用戶體驗的雙極
我們可以更抽象一點看上面說的兩個個案，先把把產(chǎn)品所處的技術(shù)時期分為兩類：
一類是技術(shù)紅利存在，應(yīng)用和體驗不足；一類是技術(shù)紅利不存在需要累積。
在前一個時期更需要的是模式以及產(chǎn)品的創(chuàng)新，后一個時期則更需要技術(shù)上的改善和創(chuàng)新。這就好比當(dāng)電腦的計算能力注定會提升，那這時候就是需要Word，Photoshop這樣的大型應(yīng)用出現(xiàn)；當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)出現(xiàn)，那就是需要各種App來填充使用上的空白。國內(nèi)的絕大部分企業(yè)其實是這種屬性的，這種企業(yè)的尷尬在于如果你不能創(chuàng)造屬于自己的技術(shù)紅利，那就只能等待別人的新技術(shù)紅利出現(xiàn)并嘗試捕捉到它，一旦技術(shù)紅利耗盡，公司就會迅速進(jìn)入瓶頸期。電視、電腦、手機都是如此，這時候會比誰的規(guī)模效應(yīng)好，誰的銷售成本低等這些極為傳統(tǒng)的商業(yè)運作手段。小米今天的困境其實于此有極大關(guān)系，正因為最核心的紅利沒了，而還需要新的故事所以小米才會開始自己的花樣類比（Costco，無印良品，百貨公司等）。但這并非是小米這個公司的問題，而確實像雷軍說的是高速成長的一種調(diào)整。你很難要求一個公司既要賣的好還要累積技術(shù)紅利。Oppo等的崛起唯一能說明的就是市場正在回歸傳統(tǒng)的競爭模式比如規(guī)模效應(yīng)、渠道、品牌等。
從任正非的各種講話來看，華為對此是有深度洞察的，比如：
“華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng)新層面，尚未真正進(jìn)入基礎(chǔ)理論研究。隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。”
這進(jìn)一步也就意味著現(xiàn)在正處在商業(yè)范式大切換的年代，由有技術(shù)紅利的范式切換到要創(chuàng)造技術(shù)紅利的范式。而七字訣暫時是不太適合的，雖然我相信標(biāo)準(zhǔn)平臺形成之后，七字訣還是會被再次被提起。
小結(jié)
這里面最有意思的事情是，不同的時代特征通常會成就不同的人，這就好比說做手機比較好的并不是聯(lián)想，傳統(tǒng)行業(yè)的人也并不能很好的成就BAT這樣的企業(yè)，也很難讓做音箱的打磨出Echo。
一代認(rèn)知、一代事業(yè)、一代人，未來又是誰主沉浮？！
雷峰網(wǎng)特約稿件，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
