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| 本文作者： 田巴共 | 2022-01-27 16:18 |
面對中國蓬勃崛起的咖啡新零售和新式茶飲品牌的沖擊，星巴克試圖重新定義自己在50年前提出的“第三空間”，這次這位全球餐飲產業巨頭，將關于空間戰略的探索目光投向了美團。
上周的1月18日，雙方低調探索已久的答卷終于揭曉——把關于線下門店的一切完整地搬到線上。星巴克中國宣布與美團達成創新合作，該合作將借助線上平臺的綜合性服務觸達優勢，探索多重科技手段將星巴克的“咖啡空間”傳送至消費者面前。
星巴克的戰略升級
美國城市社會學家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出了“第三空間”這個概念，他認為城市公眾生活的展開需要訴諸“三個空間”，而所謂的“第三空間”則是介于家和工作場合之間的非正式公開場合，在這里人們可以自由放松。這個定義非常寬泛，常被用來舉例的第三空間包括飲品店、城市綠地、圖書館等，只要是能為人們提供休息場所的地方都能歸到此類。
這個概念在星巴克得到了充分詮釋。1999年星巴克進入中國并在此后的十幾年里快速發展，在星巴克談商務成為成功人士的象征。蘋果手機剛進入中國時，就開展過在星巴克曬出你的蘋果手機的營銷。在咖啡沒有成為中國人的主流飲品之前，星巴克就是當時中國人的商務“迪士尼”。
從某種意義上說，這是星巴克的品牌優勢，其所提供的產品遠遠超過了一杯咖啡。星巴克是空間、是情調、是氛圍、是環境，是一個復雜的混合體，確切地說，它是一種生活方式的具象化存在。當然，消費者必須為這種情調、氛圍、環境買單，哪怕你不需要，這一份成本也包含在你消費的每一杯星巴克咖啡里。
然而隨著社會的發展，第三空間的意義也在發生著變化。星巴克中國首席執行官蔡德粦說了這樣一段話，“在囿于疫情的兩年中，科技的創新，使得家、工作和第三空間的界限趨近模糊。同一地點，實現多樣化的場景與功能，已成為人們習以為常的生活方式。”
這段話的意思是，時代變了，消費者也變了，大家的需要不再是千篇一律的情調、氛圍和情懷，而是變得日益多元化、個性化，所以第三空間的概念也要跟著改變。
整體來說，消費者在餐飲消費方面的需求近年來發生了三個比較重要的變化：
第一是從單純的吃飯的需求，或者單純的享用飲品的需求，到現在出現了更多含有商務、休閑、親子等屬性的復合需求。以往的大型聚會變成了輕量級派對，以往的商旅會議會變成“喝咖啡時間碰一下”。這就成為了門店的新機會。
第二是輕餐消費的主體，那些90、00后的年輕人，對于品質、品牌的追求更是比以往的客群更加看重。對年輕人來說，消費可以“平價”但不可以“將就”。
第三是工作和生活的快節奏，以及移動互聯網帶來的消費便利性提升，讓人們特別是年輕消費群更傾向于線上交易，除了能夠方便地通過手機了解最新的菜單、價格、門店、活動等信息，還能通過拼單、評論、分享推薦等線上方式進行交流和互動。這是對品牌的更高要求，除了線下運營的持續提升，還需要加快線上運營的升級。
所以為了滿足消費者，星巴克聯合美團再推餐飲行業創新模式，打造全新綜合性空間服務產品“1971客廳”，并于美團首次推出，意在重新定義“第三空間”。
在這種模式下，星巴克門店要變為屬于每個人的“1971客廳”。其做法就是星巴克基于不同門店的不同特色，打造個性、功能、場景各異的“客廳”及咖啡品鑒、咖啡制作體驗等配套專屬服務，并通過數字平臺美團，讓消費者可輕松找到并預訂最符合自己需求的那間“客廳”，進行一場商務會議、主題聚會、親子派對等。
目前，“1971客廳”服務率先在北京、上海、深圳、成都四城的60余家星巴克特色門店上線，第一階段提供“咖啡有個局”“客廳開個會”兩種全新服務，分別定位三五好友休閑小聚的場景和商務會議/社群聚會場景。消費者可通過美團App、大眾點評App進行門店特色服務的查詢了解及空間預訂。
打通“數字化”的第三空間，沒有那么簡單
星巴克聯合美團拓展空間戰略，本質上是將咖啡“第三空間”延展至數字平臺，讓星巴克的咖啡文化和服務突破數字邊界，不僅讓咖啡到家，還要讓“咖啡空間”到家。而咖啡空間和服務送到用戶身邊的背后，借助的是美團的線上化能力。
過去星巴克的“第三空間”戰略重點是在線下空間的布局，通過線下場景的運營，創造一個公共的舒適客廳，建立人與人之間的聯結。但是現在，“1971客廳”讓星巴克的“第三空間”進入了數字化時代，空間的概念被延展，借助數字化能力，空間可以從場景類型、時間維度進行重組，去滿足商務會議、聚會、課堂、活動等多元需求。
這并不是隨便增加一個產品功能的問題，更需要對線下用戶的深入認知、對線下場景有足夠深的產品洞察能力，才能為星巴克提供完美的數字解決方案，支持星巴克完成這樣重要的戰略升級在數字世界的應用落地，從而幫助星巴克實現真正讓消費者觸手可及、線上線下一體化的“第三空間”。
在國內的技術公司中，有技術能力的不在少數，但是能在認知和洞察上達到要求的就不多了。作為一家從創業之初就基于LBS（基于地理位置的服務）展開商家服務的信息平臺，美團有獨特的基于單一物理門店的產品呈現及運營能力，這是此次提出“超級門店”的底氣所在。
所謂超級門店，就是從信息、品牌視覺，到交易、配送、服務履約、空間預訂、門店與顧客的互動，都能夠真正的線上線下一體化用戶感知及服務體驗。在線上數字世界，塑造完全跟線下服務體驗一致的、特色風格對應的線上門店。
美團的科技優勢往往不顯山不露水地體現在每一個消費體驗的細節里。以“超級門店”為例，其設計初衷即幫助線下門店進行完整的線上映射，比如在消費者搜索星巴克門店時，能通過美團感受到每一家門店統一的品牌和不同的特色、在消費者進入每一家門店時，可以體驗到和官網一樣的服務和品牌認知，每一家門店都有自己的“官網”。消費者不用再費勁地去找服務信息，打開美團，所需的服務隨時隨地傳送在眼前。
超級門店的背后，是服務零售的來臨
正如前文所講，消費者在餐飲消費方面的需求在快速進化，為了趕上消費者的腳步，商家也應快速變化以適應時代。在中國市場上，一個比較明顯的特點就是，商家在線化、連鎖化、品牌化、數字化、標準化的趨勢越來越強。
幾乎所有品類、所有地區的商家、門店都在不同程度的線上化進程里。行業已經逐漸從信息線上化、商品線上化，進入到服務線上化的階段。人們對于消費的“品牌”的關注度越來越高，對品牌背后含義的認知也越來越清楚，品牌忠誠度或者品牌粉絲粘性也開始顯現。餐飲行業商家的服務開始標準化，這種服務當然是值得付費的。
各餐飲品牌和商家，正在通過數字化提升經營效率，連鎖品牌競相涌現。 服務零售需要進化，團購已經不足以滿足用戶和商家的雙方需求，既然這種趨勢不可阻擋，那么如何更好地做服務零售成為了美團的新課題。
以星巴克為例，在打造服務零售線上線下一體化閉環上，或將需要做到：
1、借助數字化能力和工具，星巴克可以讓第三空間和消費者的需求、場景高效、精準匹配，在線上線下都產生聯結；
2、對于線上消費場景的履約，通過啡快、外賣配送等多種方式，用戶能在30分鐘內拿到一杯咖啡；
3、對于線下消費場景的履約，品牌特色門店可以基于地理位置展示，能夠讓消費更便捷；
4、通過用戶分享、平臺推薦等方式，不僅方便轉化已經產生確定需求的用戶，而且可以吸引沒有剛性需求的用戶，用戶還能夠通過平臺推薦給他人。
服務零售要向“零售+科技”方向進化，這些能力就是它最堅實的基礎。消費模式的變遷，會為中國餐飲品牌帶來一個大機會。
或許在2022年底，消費者打開美團，將看到全國5000多家風格各異的星巴克門店，可以點一杯專星送到家，或點一杯啡快到店享用，可以隨時查看門店活動日歷，來一場說走就走的城市咖啡之旅，也可以為自己和朋友的小聚預訂一間特別的“1971客廳”，可以了解門店的明星咖啡師，更可以了解門店的特色產品以及其他顧客分享推薦。
結語
一直以來，星巴克的服務價值都受到消費者廣泛認可，第三空間的體驗相對來說也更容易標準化。但是問題在于，這種服務是咖啡消費的一部分，很難從中剝離出來。這限制了星巴克等餐飲品牌的增長，也限制了用戶的個性化體驗。這次牽手美團，星巴克終于有機會，可以去探索全新的空間產品模式，這正是中國市場的獨特魅力。
線上門店和線下場景、顧客、服務交融在一起，通過“中心部署+門店差異化運營”方式拓展品牌和服務，中國的連鎖餐飲品牌即將迎來大的爆發機會。以美團等為代表的中國數字經濟土壤，正在創新的道路上飛馳向前，迎接一個無限未來。
（雷峰網(公眾號：雷峰網)）
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