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選騰訊還是選阿里？這是很多線下零售商正在思考的問題。
從控股銀泰商業開始，阿里先后布局了蘇寧易購、三江購物、百聯集團、新華都和高鑫零售，儼然勢不可擋。另一邊騰訊也不甘落后，先后入股了永輝超市、家樂福、海瀾之家和步步高。面對這樣的形勢，線下零售商們如何能夠不焦慮呢？
選騰訊還是選阿里？這個問題的核心是選封閉還是選開放。
“阿里的合作模式以控股為主，騰訊和京東則以參股為主，這是兩種完全不同打法。某種程度上我們可以理解為，阿里在構建一個封閉的iOS系統；而騰訊和京東在努力打造一個開放的安卓體系”。對于阿里、騰訊在零售市場的不同打法，京東集團副總裁趙英明如是剖析道。
作為騰訊的忠實“小弟”，從去年聯手投資永輝超市到最近合力入股步步高，騰訊每次布局線下零售背后都離不開京東的身影。
2018年2月23日，步步高發布公告，宣布與騰訊、京東就智慧零售等簽署戰略合作框架協議，向騰訊轉讓6%的股份，向京東轉讓5%的股份。趙英明介紹，三方合作至今，召開了多次會議，并成立物流合作小組、金融合作小組、供應鏈合作小組、新業態研發合作小組、商品合租小組以及未來戰略合作小組，“六個合作小組共同服務于一個企業”。
阿里的文化非常強調價值觀統一，這種文化能在短時間內爆發出強大的凝聚力；而騰訊的文化更加開放，有助于創新，各有優缺點。具體到零售領域，騰訊以社交媒體起家，相對離線下零售業務比較“遠”，把企業拿過來自己做，不敢保證自己有足夠豐富的運營經驗能運營成功。因此，騰訊投資企業更看重的是應用場景和客戶資源。阿里巴巴則是以O2O起家，同線下有著極強的關聯度。從線上走到線下，相對更善于打通物流、店鋪和大數據。目前這兩種模式孰優孰劣還很難說。
除了站隊騰訊、阿里，線下零售商是否還有別的出路呢？線下零售商真的已經走到生死存亡的邊緣了嗎？
回望零售行業的發展歷程，無論是早期電商快速崛起搶占市場；還是今天阿里、京東高舉“新零售”和“無界零售”的大旗布局線下，實體零售確實一直處在非常被動的地位。但正如北京大學匯豐商學院院長海聞所說，“即便如此，我們也不能輕視線下零售”。
海聞認為，中國電商的發展已經全面領先美國3年，不過這并不意味著我們比美國更先進，因為這種差異是由市場需求和技術發展的錯位導致的。
海聞指出，目前中國電商平臺銷售的商品仍以標品為主，隨著消費進一步升級，消費者對于個性化商品和體驗的需求將大幅提升。這些是電商平臺所不具備的，因此消費者最終還是要回歸到線下，就像今天的美國一樣。
他以電影為例，現在我們在網站上已經可以很方便地觀看電影了，按理說電影院早該關門了，但事實上越來越多的消費者正在走進電影院，這就是體驗的力量。
歐電云CEO韓軍同樣認為，線下零售商對于“新零售”的反應有些過激，早早失去了信心。其實從整個行業格局來看，未來線下零售仍將占據80%的市場份額。線下零售商的處境并沒有想象中的那么糟糕。
不可否認的是，當前零售行業正在發生劇烈的變革，線下零售商確實到了需要改變的時刻。過去，線下零售商也做了不少嘗試，比如萬達、大潤發都成立了自己的電商平臺，只可惜以失敗而告終。
上海匯金百貨執行董事王斌認為，之所以出現這種局面，是因為線下零售商過去的打法是“線上線下兩支隊伍，兩套系統，做兩件事情”。這種打法導致的結果就是成本急劇攀升，以至于出現了“不做電商等死，做了電商早死”的尷尬局面。解決這個問題的辦法就是將商品數字化，建立基于SKC的行業通用商品云，打造線上線下無縫運營的銷售能力，用“線上線下一支隊伍，一套系統，做兩件事情”。
“人、貨、場”的數字化并不是什么新鮮概念，行業已經有過廣泛的討論和實踐。不過傳統零售企業的數字化存在一個難點——公司的一把手往往不懂IT。
王斌認為，零售行業的數字化變革，必然會導致組織架構、業務流程和人員思想的變化，這些變化如果沒有企業一把手的參與是很難推動的。對于企業一把手來說，不能因為不懂編程語言和軟件邏輯，就把數字化的工作全部扔給IT人員。
他說道：“今天的技術發展超乎我們想象，但事實上技術改變我們生活的速度并沒有那么快，因為企業組織架構和人員思想的改變需要一個過程，這個過程中企業的經營管理者絕對不能失位和缺位。企業的管理者不一定要是研究人員，但研究的力量一定是來自企業經營者。”
企業的一把手可以不懂IT，但是一定要看準正確的方向。以前企業的經營者或許只需要看準未來1-3年的趨勢就夠了，但現在必須看到5年以后的趨勢才能把握正確的方向。阿里巴巴集團學術委員會主席兼湖畔大學教育長曾鳴就曾提到，“馬云提出一個概念時，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時間”。
即使看準了大方向，企業管理者還是無法保證每一步決策都是正確的，因為現在的技術更迭實在太快了。因此企業管理者還要有一定的試錯精神，在可控的范圍內不斷嘗試，一步一步朝前邁進。
上海交通大學軟件學院吳剛教授從技術角度為企業提供了兩點建議。他認為有兩塊技術是企業可以放心大膽去投入的：一是跟數據獲取和處理有關的技術，比如人、貨、場的數字化；二是能夠提高用戶體驗的技術，比如移動支付、刷臉支付、AR、VR等。同時他也指出，新零售的核心是以數字化為核心的經營創新，數字化只是技術支撐，核心還是應該放在經營創新上。
雷鋒網了解到入職京東之前，趙英明一直在深耕線下零售市場。早在2007年還服務于王府井集團的時候，趙英明就對線上零售市場充滿了好奇，多年來他一直密切關注著線上、線下市場變化。在他看來，無論是線下企業在線上的嘗試，還是線上企業在線下的布局，結果都不理想。其根本原因在于，線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同。
“線上是數據化的，通過整體去推個體；而線下是生態化的，通過個體來推整體。”因此，無論線上企業還是線下企業都不要貿然介入對方的領域，而應該在數據和業務之間尋找合作點，發揮各自的優勢。趙英明稱之為“天網地合時代”。
對于品牌商而言，無論業績是在線上還是線下達成的，其價值都是相同的。只有打通了各個渠道之間的數據，品牌商才能夠更好地掌握消費者的偏好，改善產品設計和組合，降低供應鏈成本，提升社會效率。
但要實現這個目標，首先得解決線上、線下的利益分配問題。比如A實體店的會員，在電商平臺下單，由B實體店進行了商品配送，三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業接下來需要共同探討的命題。雷鋒網雷鋒網
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