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2006年9月的一個上午，OPPO創始人陳明永從東莞長安鎮來到了深圳華強北，正準備調研市場，探索新的產品方向，手機正是他的目標之一。
彼時的OPPO主力產品還是DVD、MP3，但隨著手機開始支持音樂和視頻播放功能，這種“多合一”的便攜設備對單功能的DVD和MP3市場造成了極大打擊，習慣走一步看三步的陳明永，已經在思忖“后MP3時代”OPPO將要去向何方。而且他意識到那一天不會太遠。
他在華強北轉悠了幾個小時，從早上十點逛到中午吃飯，走了五六個地方、看了上百款手機，但最終沒有看到滿意的產品。主要原因在于，當時的手機市場雖然繁復，但充斥著盜版、山寨、偽劣產品，且外觀極差。
而賣的最好的三星和諾基亞也各有不足：諾基亞把使用的便捷性做得很好，但不夠精致。三星的產品比較精美，帶有一種時尚的屬性，但不夠好用。
陳明永站在柜臺前思考了很久：如果我們轉型做手機有沒有機會？最大的機會在什么地方？如果有一臺手機能做到諾基亞這么好用，也能做出三星的質感和精美度，能不能成功？
這次思考，為OPPO帶來了一個重大的轉折時刻，同時也讓OPPO下定決心進軍手機行業。事后證明這個選擇決定了OPPO的未來，從那個上午到現在，將近二十年過去了，當年的想法已經變成了年銷售額過千億的企業，產品賣到了七十多個國家，海外市場的收入占了將近六成。
時至今日，OPPO被輿論裹挾到風口浪尖，當中是非曲直已無需再去贅述。當下比輿論更重要的是，站在歷史的角度回望過去，OPPO到底是一家什么樣的公司？而誰又能真正讀懂OPPO？
二十幾年前，東莞街頭矗立著許多小廠房，大多都在書寫著“Made in China”的故事。而在這個故事中，有一個村子叫烏沙村，小小的烏沙村中又有一座工廠，名字叫OPPO。
1995 年的廣東力高，OPPO的前身
那時候的OPPO還是一家鄉鎮企業，主業是DVD和MP3，客戶基本都在國內，而在工廠不遠處一家酒店門口寫著一行標語：讓世界了解烏沙，讓烏沙走向世界。
烏沙村和任何珠三角的“小漁村”一樣，沒有什么得天獨厚的政策背景和資源。OPPO從一窮二白起家，手上沒有排他性的技術，也沒有渠道壁壘，只能赤手空拳去市場上競爭。更關鍵的是，OPPO進入的每一個領域：VCD、DVD、MP3、手機等等，都是完全市場競爭導向的行業，沒有準入門檻，誰都可以進，誰都能被替代。
在這種環境里，運氣只能讓你贏一時。想要在殘酷的市場環境中生存下來，只有靠公平競爭、靠頭腦、靠勤奮。從VCD到DVD，從DVD到MP3，從MP3再到手機，OPPO就這樣在充滿競爭的環境中生存了三十年。
從烏沙村廝殺出來的OPPO帶著獨有的清醒：沒有什么是一成不變的，市場環境會變，技術路線會變，用戶需求本身也會變。想要生存，對用戶需求的理解永遠都是最核心的“發動機”。
2004年，陳明永帶著步步高視聽電子的班底創立OPPO，第一款產品是MP3。在那個市場魚龍混雜的年代，OPPO用“音質”和“工業設計”切入了中高端市場。2006年推出的OPPO X9，憑借飛利浦芯片和“巧克力”外觀設計，成為當時MP3市場的現象級產品。
2008年，OPPO進入手機市場。第一款功能機A103，以“笑臉設計”和音樂功能切入，在功能機時代的紅海競爭中找到了自己的位置。2011年，OPPO推出首款智能手機Find，正式進入智能機時代。
段永平做小霸王學習機時，靠的是“產品+廣告”的雙輪驅動；做步步高無繩電話時，靠的是對通話質量的極致追求。陳明永繼承了這個邏輯，只是換了一個賽道。
2014年，手機行業的主流方向是拼電池容量。OPPO沒有跟進，而是推出了VOOC閃充。低壓快充的技術路線更難做，前期投入更大，但它解決了當時行業里沒人解決好的兩個問題：充電發熱和安全性。最終憑借一句“充電五分鐘，通話兩小時”的廣告語，讓OPPO火遍大江南北。
此外，OPPO Find X8的成功也是一個極好的例子，調研團隊發現，很多用戶在貼膜、防誤觸、握持手感上的抱怨，歸根到底是曲屏帶來的副作用，但這些用戶自己未必能把問題歸因到“曲屏”。OPPO把散落在各個場景里的痛點串起來，得出一個結論：用戶需要的是直屏，只是他們自己還沒說出來。
最終，Find X8上市后，口碑和市場表現證明了這個判斷，Find X8系列生命周期總銷量達到上一代的2.5倍，截至2025年9月累計銷量突破360萬臺。
這些產品決策的背后，是同一個邏輯：永遠要貼近你的用戶，并且從眾多的信息噪音中識別到什么是用戶真正的需求。“有時候我們會被‘偽需求’蒙蔽。只有把握住真正的需求，才能定義真正的問題，做出有價值的創新。”段要輝在央視《對話》說。
2024年，負責Find系列產品線的周意保為了了解滴滴司機群體的用機習慣和痛點，找了大量從業者進行對話調研，他們最痛的是續航？發熱？流暢？信號？
為了驗證這些需求的真偽，周意保甚至注冊成為一名滴滴司機，在東莞和深圳跑了一兩個星期網約車，最終他發現了一些紙面調研無法得到的信息——例如滴滴司機并不都用入門級手機，很多也是旗艦手機用戶；例如導航箭頭在屏幕的同一個位置停留太久，導致“燒屏”。用周意保的話說：“你想真正理解用戶，最好的方式就是成為他。”
陳明永也有過類似的舉動。2026年的年會上，他提到自己去找初中生聊天，問這些孩子現在玩什么。得到的回答讓他意外：王者榮耀是父母才玩的東西。如果不走到一線，這種代際之間的偏好變化，坐在總部大樓里永遠感知不到。
“這個時代變化太快了。如果找不到對的人，不去深入地接觸，那我們很可能就打偏了。”
時至今日，OPPO依然保留著高層每月深入一線調研、賣貨的傳統，在OPPO人眼中：“離用戶越近，做產品的底氣就越足”。
2011年，行業開始由功能機向智能機轉型，整個行業都在甩賣功能機庫存，行業里的普遍做法是把庫存壓力甩給下游。
OPPO選擇了另一種方式：耗時近兩年、投入數億元，妥善處理供應商和經銷商的庫存。這些庫存大多是口頭承諾，OPPO本大可不去理會，但陳明永的決定是：認。
從早年競爭中延伸出的與供應鏈共處的模式，讓OPPO早早就意識到：長期信任比短期利益更值錢。渠道和供應商愿意跟著OPPO走，不是因為OPPO給錢最多，而是因為OPPO“說話算話”，這也成了OPPO企業文化中“本分”的根基所在。
2020年，OPPO在自己的制造體系里引入了一套精益生產方法，目的是用現代化手段優化生產效率，避免浪費。這套精益生產方法效果斐然，OPPO的制造成本下降了10%左右。2023年，一家合作多年的供應商和OPPO交流時候嘆氣，覺得行業不景氣，OPPO是怎么熬過來的。OPPO主動把這套方法分享給了對方，而在兩家工廠試點有成效之后，2024年OPPO又拉了九家核心結構件供應商共同學習，至此“精益聯盟”正式成立。
OPPO為精益聯盟里的每家企業都配了工程師長期駐場。這些工程師不是在會議室里講理論的，而是在產線上待滿半年甚至更久，把每個工序拆開看，找出哪些動作是多余的、哪些工序可以合并、哪些環節能用機器替代人工。OPPO還每月組織兩場培訓，供應商體系里的企業誰都可以參加，不收費用。
聯盟成員之一品美集團的負責人曾透露過，相較于外面的咨詢公司，OPPO派來的工程師更懂工廠，知道線上哪些工序真正創造價值、哪些是無用功。當第一個改善項目完成后，僅這一個項目成本就降低了兩百萬——而全年來看，品美降低的成本是1500萬。
更重要的是：OPPO幫他們帶出了一批懂精益管理的人才，建立了內部認證體系。這樣即使OPPO的人撤走了，改善的成果也能保持住。
“其實OPPO里面很簡單，如果說誰做了OPPO的生意，哪天告訴OPPO老板說我做虧錢了， OPPO的老板肯定馬上把采購的老大叫過來，為什么我的供應商會虧錢？讓采購去答。”
反過來看，OPPO同樣促進了供應鏈的良性發展，丘鈦科技就是一個例子。這家企業最早是從一家手機ODM廠商的鏡頭模組部門獨立出來的。2014年開始給OPPO供貨時，它還只是一家二線小廠，到現在已經成為手機供應鏈體系里重要一員。
2021年，OPPO向丘鈦提出了一個行業內沒人做過的需求：倒置長焦潛望。雙方一起定義了三反潛望鏡方案，用在Find X8上。這個結構推出半年后，被其他廠商跟進采用，現在每年給丘鈦帶來相當可觀的收入。
現在已經是點膠領域全球銷量第一的軸心自控，更是把OPPO形容為發展路上的“貴人”。十幾年前，軸心自控還在給ODM廠做工藝設備，終端“原廠”是可望不可及的山頭。OPPO當時要做一些創新工藝，需要新的點膠工藝，當時的國際大廠都只能提供標準設備，OPPO于是把目光投向了國產小廠——軸心自控。伴隨著OPPO R7的現象級熱銷，軸心自控的點膠設備也迅速在電子消費行業打開局面，從此一路“飛升”，到現在產品遠銷全球。
在這些項目里，OPPO并沒有刻意強調自己甲方的身份，而是和供應商一起定義問題、一起攻關的合作伙伴。“OPPO并不只是拋一個任務給供應商，它的研發、制造都會去投入人力來跟我們一起去看可行性，在過程中碰到的問題到底怎么解決，OPPO會和我們一起想辦法。”軸心自控大客戶經理李林這樣對雷峰網表示。
這是OPPO對供應鏈的理解，Find N6的折痕控制、Find N5做到8.93毫米、Find X9 Ultra的10倍光學變焦量產，都是供應商能力積累之后的產物。OPPO在供應鏈上的長期投入，最終回到了產品上。
OPPO與供應鏈上下游“如膠似漆”，但在產品上卻是一家極為克制的公司，邊界線分明。
段永平早年有過一個"not to do list"，明確列出不做什么的清單，主動劃清能力邊界、拒絕誘惑。OPPO繼承了這個思路，并隨著企業發展逐漸形成自己的一套方法論：做品類不是能力，做品類大概率是戰略懶惰。
以OPPO造車為例，陳明永給出的判斷是：造車之前必須先回答一個問題，造車能給用戶和行業帶來什么真正的改變？這個問題現在還沒有答案，所以不做。
某位OPPO高管也對雷峰網(公眾號：雷峰網)有過類似的表達：“汽車不能讓年輕人拍照更好，也不能讓他們玩游戲更好，不在OPPO的業務主線里。”
與汽車類似的產品還有智能眼鏡，智能眼鏡也在OPPO的排除范圍之內，起碼在現階段OPPO不會做類似的產品。對OPPO而言，從技術上三到六個月就能落地，但“沒想明白能解決什么問題”，“沒把握能不能賣到一百萬臺”。做出一個賣二十萬臺的產品很容易，但“為什么要搞一個二十萬臺的東西出來？”
電視和小家電同樣被排除在外。電視屏幕成本占了七成以上，廠家的價值空間基本為零；而小家電則不符合OPPO“偏個人攜帶、能秀出去”的產品邏輯。
一家企業不做什么，往往比能做什么更重要。知道邊界在哪里，才能避免資源分散、避免戰略漂移、避免在不該投入的地方消耗彈藥。這種邊界感本身，就是企業長期存活的前提。反過來，知道不做什么，才能把該做的產品打透。
行業里，華為和小米在汽車和生態業務上不斷擴張，OPPO選擇了一條更聚焦的路——影像、游戲、生產力、運動健康，四個方向，所有資源圍繞于此。
準備在四季度發布的“類Pocket”產品也是同樣的道理。
市面上現有的Pocket產品有一個實際痛點：很多人買了之后拍了一堆素材，但導出太麻煩，要連讀卡器、連電腦、導文件，最后不了了之，成了一個“吃灰產品”。OPPO做Pocket的核心邏輯是生態互聯，用戶拍完之后直接傳到手機相冊，無縫銜接。
這個邏輯的背后，是OPPO對影像生態的整體布局。2026年4月，OPPO在成都發布了Find X9 Ultra和Find X9s Pro。前者搭載行業首個10倍光學品質變焦，后者是行業Pro檔位唯一搭載2億像素主攝的旗艦。
從專業口袋哈蘇到旅拍神器，OPPO在影像上做的是系統性的能力建設，它解決的是手機解決不了的影像場景：演唱會拍舞臺、戶外拍飛鳥、旅行途中的大場景風光。而OPPO要做的，是讓Pocket這個品類在整個OPPO生態鏈路跑通，做到拍完即存、即修、即分享。
這種產品邏輯，與OPPO不做車、不做智能眼鏡的邏輯是一致的：不是不能做，而是要想清楚為什么做、為誰做、能不能做到足夠的規模。Pocket填補的是OPPO影像生態的最后一環，而不是一個獨立存在的硬件單品。
這是一個“想得明白”的產品，而不是一個“先做了再說”的產品。
“過去的每一年，我們都覺得是困難的一年，但每一年我們又都戰勝了困難。10年以后到底是什么？說我知道，那是騙人的。但我知道不是什么，不做什么。”陳明永在某次對外講話中提到。
這句話中充滿了迷茫和清醒，矛盾間又踐行著OPPO的“本分”，或許用這句話概括OPPO走過的三十年，是最貼切的答案。
OPPO在烏沙村起家，從一家鄉鎮企業，一步步做到中國手機行業的頭部，除了靠著一股敢想敢拼的狠勁，還有著只屬于OPPO的生存邏輯。能讀懂這一點的，遠不只是旁觀者，還有那些在這條鏈上一起走了三十年的人。
OPPO一直沒變，變的是外界看它的眼光。
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